BMN over 2024 en 2025

Eerst de omzet in 2024. Exacte cijfers geeft BMN-directeur Jan Willem Dockheer Dockheer niet, maar: “Iedereen zat op het puntje van zijn stoel en we hebben heel scherp aan de wind gezeild. We hebben het eigenlijk heel goed gedaan. Zelfs wel iets beter dan verwacht. We hebben onze targets in ieder geval gehaald en ik denk dat we marktaandeel hebben gewonnen. Dat weet ik natuurlijk niet exact, maar logischerwijze zou dat wel het gevolg moeten zijn. En daar ben ik best wel trots op, dat we dat met al onze mensen ‘buiten’ gedaan hebben.” Met ‘buiten’ bedoelt Dockheer ‘met klanten’.

Scherp aan de wind

“Wij kijken vaak niet eens naar de hele markt, wij kijken naar segmenten. Naar bakstenen en dakpannen, naar hout en plaat, naar prefab, naar isolatie, naar stuc, naar binnen- en buitenmuren en naar ijzerwaren. En dat heeft het allemaal goed gedaan, tot in het laatste detail van de bouw.” Scherp aan de wind, wat betekent dat? “Dat we heel erg op de kosten hebben gelet. We hebben bewust veel mensen niet vervangen en onderdelen van de organisatie slim gecombineerd om synergie te creëren.”

Superpowers van BMN

In een eerder interview sprak Dockheer van de ‘superpowers’ van BMN en Raab Karcher. Hoe zijn die superkrachten in de combinatie uitgebuit in 2024? “Iedereen weet wat uit welke bloedgroep vandaan komt, maar voor mij bestaat er alleen ‘de wereld van BMN’. Het commerciële van BMN hebben we behouden en de strategische pijlers van Raab Karcher hebben we helemaal geïntegreerd in ons hele bedrijf. Die helpen ons de klant te helpen en hebben een enorme weerslag in de markt. Denk aan Lean Works en Green Works. Dat zijn fantastische concepten, grote onderwerpen, echt heel groot, intern en dus ook extern. Bij Greenworks hebben we bijvoorbeeld meer dan 3.000 mensen opgeleid tot aan de kleinste aannemer.”

Meer dan een handelaar

Die concepten maken BMN voor Dockheer meer dan een handelaar. ”Wij zijn een innovatief bedrijf, veel meer sophisticated dan een handelaar. Onder andere met deze concepten, maar we zijn ook heel dik bezig met AI.” BMN plaatste laatst een vacature voor e-commerce-manager en het functieprofiel voor die rol barstte van de ambitie. “E-commerce is inderdaad een mooi thema. We hebben veel vraag van klanten om dat steeds beter te doen. In de hele klantreis, qua verkoop, maar bijvoorbeeld ook op het gebied van logistiek. Daar zijn we enorm in aan het investeren en dat groeide al leuk, maar nu groeit het explosief en dat is ontzettend leuk.”

Het nieuwe spel

E-commerce is volgens Dockheer onderdeel van ‘het nieuwe spel’. “Ja, zo noem ik dat. Het ‘nieuwe spel’. Dat je klanten echt heel goed ontlast. Daar spelen LeanWorks en Greenworks en andere services, maar ook ons productportfolio – waaronder Private Label – een grote rol in. We hebben veel aan Private Label gedaan en bieden daarmee onze klanten dezelfde kwaliteit voor een lagere prijs. Dat werkt gewoon heel goed. En bovendien hebben we ons netwerk van 140 vestigingen. Dat is goud waard en dat moeten wij volledig voor onszelf inzetten. Zoveel mogelijk moeten we door die netwerken laten gaan.”

Geen gedetailleerd plan

Dockheer is niet van een gedetailleerd plan, maar wel van een duidelijke richting. “We gaan inderdaad rechtsaf en dus niet naar links. Dat is het grote plan. Vooraf vastleggen hoe je dan precies daar rechts eindigt, daar geloof ik niet zo in. Want de praktijk is toch altijd anders. Wij halen iedere twee maanden onze top100 bij elkaar en van hen weet iedereen exact waar we naartoe koersen. En vanuit die basis kan iedereen lekker zijn eigen pad bewandelen. Die top-100 heeft de sleutel van ons bedrijf. Als directie hebben we er ook eentje, maar het moet niet van ons afhangen. Dan gaat het namelijk te traag.”

Top-100

Volgens Dockheer kan BMN’s top-100 zelf beslissingen nemen. Niet alleen in commercie, maar ook strategisch. Zo kent BMN voortaan ‘tafels’ rondom zeven strategische thema’s. “Aan die tafels bespreken kleine multidisciplinaire teams – altijd zonder directielid – binnen kaders hun eigen thema en daar kunnen ze over beslissen. De tafel van de private labels wordt bijvoorbeeld geleid door onze ‘isolatiebaas’ en zij bepalen werkelijk. Dat thema rende al, maar nu vliegt het werkelijk en dat vind ik mooi.”

“Voor ons als directie is dat ook ‘het nieuwe spel’. Lekker de diepte in, maar ook weer snel eruit. Het is nodig dat we snel de details in kunnen om snel te kunnen helpen, maar we moeten ook weer snel kunnen loslaten. Er is namelijk zoveel te doen dat het te traag zou gaan als dat allemaal via onze bureaus zou moeten lopen.”

Slimme route

In 2025 ziet Dockheer niet zoveel veranderen ten opzichte van 2024. “Het gaat geen enorme vlucht nemen. Als je denkt van wel, heb je het mis. Dus zullen wij bij BMN onze slimme route moeten doorzetten. Als de markt dan meezit, zou dat fijn zijn. Maar als hij tegenzit, weten we bij BMN als de beste hoe we daarmee om moeten gaan. Qua inkoop, voorraad, mensen en qua commercie.” Een exact cijfer geeft Dockheer niet aan zijn verwachting voor 2025. Hij heeft wel ‘de turn’ gezien in 2025, maar verwacht geen schokken. Is een plusje van 5% voor hem wel of geen schok? “Dat zal het niet zijn”, zegt hij stellig.

Over tegenvallende markt en commercie gesproken: collega-handelaren zeggen ze dat ze momenteel last hebben van partijen als BMN. Nu projecten bij grote aannemers stagneren, zouden BMN, PontMeyer en Jongeneel ineens ook naar de middelgrote en kleine aannemer kijken en zich in die markt willen invechten met het prijswapen. “Onzin”, zegt Dockheer. “Wij willen altijd al de hele bouw bedienen, daar zijn we op ingericht. Van de grootste landelijke aannemer tot de kleinste zzp’er. En als de grootste aannemer groter wordt, groeien we heel graag met hem mee. En als de kleinste zzp’er kleiner wordt, gaan we daar ook in mee. Onze focus is daarin niet veranderd in de zin dat we ons ineens op kleinere partijen richten. Wij richtten ons altijd al op iedereen”, klinkt het met klem. “Wel is het natuurlijk zo dat onze omzet verandert. Als de grotere projecten dalen, wordt het omzetgehalte kleine projecten en kleinere klanten vanzelf groter. Want we hebben stiekem natuurlijk wel die 140 vestigingen waar de middelgrote en kleine aannemer iedere dag alles kan halen.”

Prijsdruk of partnerships

Qua prijsdruk spreekt Dockheer ook de inkoopzijde van het businessmodel van de groothandel aan. “Ook dat spek hebben we heel goed gespeeld. Tuurlijk willen wij op korte termijn wel ‘wat sales’ doen, maar we zoeken vooral echt het partnership, de langdurige samenwerking. Dat is ‘in the good days and the bad days’. En we hebben op dat vlak ook echt wel iets te bieden als BMN. Als wij onze volumes alloceren naar iemand, gaat het daar al snel goed mee. En ons gaat het vooral om de integrale inkoopdeal.”

Zo werkt het overigens ook aan verkoopzijde, aldus Dockheer. “Ons motto is: ‘Doen we’. We doen echt alles om die klant blij te maken en dat doen we heel goed blijkens alle surveys. Dát is het nieuwe spel, daar gaat nog wel veel veranderen. Natuurlijk zijn we competitiever geworden, bijvoorbeeld door beter te onderhandelen bij onze leveranciers. Want businessmodellen rinkelen minder dan een paar jaar geleden. Maar wij willen niet 24 uur per dag over de prijs praten, want uiteindelijk gaat het om het integrale plaatje. Wij hebben voorraadniveaus en logistieke concepten waar je u tegen zegt. Met onze briljante logistieke oplossingen besparen we bijvoorbeeld zoveel geld voor onze klanten, dat de prijs van de producten daarbij weleens in het niet valt.”

BMN als Albert Heijn

Zie je BMN in de bouwgroothandel zoals Albert Heijn als leider gepositioneerd is in de supermarktbranche? “Zeker. Ik zie BMN als de ‘frontrunner’ in de markt die het beter heeft gedaan dan de rest en flink investeert in de toekomst van e-commerce, logistieke diensten en productportfolio waar de bouw als geheel beter van wordt. Dat is een mooie rol. Ik ben er trots op dat BMN die rol heeft vervuld en ben er zeker van dat we die rol nog veel beter zullen gaan vervullen.”