Bauhaus over '25 en '26

Pieters laat zich bij voorkeur leiden door harde data. “Daarbij gelooft hij meer in het CBS dan in GfK’s DIY Recap. Ik kijk heel sterk naar de cijfers van het CBS,” zegt hij. “Wij zijn verplicht onze kassadata aan te leveren, net als alle anderen. Daar zie je prijs- en volumeontwikkelingen. En daar geloof ik in.” Die cijfers vormen voor hem het referentiepunt. “In die retailcijfers staat gewoon een kolom ‘doe-het-zelf, inclusief vloeren en keukens’. Dat is het getal waar ik naar kijk.” 

Tegelijkertijd is hij kritisch op de eigen prestaties van Bauhaus. “Ik geef onszelf geen acht. Eerder een zes of een zes en een half. Er zit nog heel veel groeipotentieel in de organisatie. Op bestaande locaties én online.” Nog los van de groei vanuit de nieuwe vestiging in Amersfoort waarvan in het eerste kwartaal van 2026 de eerste paal in de grond gaat. 

Groei zit in bestaande winkels 

Expansie met nieuwe bouwmarkten is voor Pieters niet de eerste hefboom. “Uit onze bestaande locaties valt nog heel veel groei te halen,” stelt hij. Dat heeft alles te maken met verzorgingsgebieden. “Als je kijkt naar catchments in Delft, Groningen, Hengelo of Venlo: daar zit nog ruimte.” Venlo is daarbij een bijzonder geval. “Daar zijn we interne concurrenten van onze Duitse winkels. Wij zijn alle zondagen open, zij niet. Wij zijn open op Duitse feestdagen. En ja, intern mag ik daar gebruik van maken.” Daarom gaat hij met de Bauhaus-folder de grens over. “Dat is gewoon de Nederlandse folder. Product en prijs, dat snappen ze daar ook wel, hoor.” 

Prijs-DNA en geen Black Week 

Prijspositionering is belangrijk bij Bauhaus Nederland. “Wij hebben brede en diepe assortimenten en een heel duidelijke prijskoers.” En dus doet Bauhaus niet mee aan elke hype. “Behalve twee dagen online hebben wij niks gedaan met Black Week. Ik laat me de kop niet gek maken door dat soort dingen.” Volgens Pieters is dat een bewuste keuze. “Ik weet dat wij qua prijspositie sterk genoeg zijn. En als we het niet zijn, moeten we het aanpassen. Maar we blijven bij het DNA van het bedrijf.” 

Prijsclaims vanuit klanten? “Die zijn per week op één hand te tellen, voor vier winkels. Elke vrijdag krijg ik ze toegestuurd.” En als Bauhaus te duur blijkt? “Dan geven wij het prijsverschil terug, plus 12%.” Het gaat vaak om longtail-artikelen. “Dingen die je een of twee keer per jaar verkoopt. Die staan niet bovenaan je prioriteitenlijst.” 

Concurrentie: proximity versus bestemming 

Volgens Pieters groeide Bauhaus Nederland in 2025 harder dan de markt en hij schat in dat dat vooral ten koste ging van Praxis, Gamma, Karwei en Hubo. “Bij iedere Bauhaus hebben we winkels van die ketens in de ‘proximity’. En als we straks in Amersfoort openen, zitten we dicht bij de Praxis, zo ongeveer naast de Karwei, ligt er een Gamma aan de andere kant van de snelweg en zal ook de Hubo in Hoevelaken dat heus wel merken.” Met Hornbach is die concurrentie anders, stelt hij. “De enige plek waar we echt competitief zijn, is Wateringen-Delft. Daar vechten we in dezelfde vijver.” Toch ziet hij vooral overeenkomsten. “Hornbach en Bauhaus hebben allebei brede assortimenten en een duidelijke prijskoers.” 

Bouwmaterialen en herstel binnen 

In 2025 ziet Pieters duidelijke verschillen tussen productgroepen. “Tuin deed het uitzonderlijk goed door het prachtseizoen. Maar waar we echt sterk in stijgen, is alles wat met bouwmaterialen te maken heeft.” Ook in andere groepen ziet hij groei. “Verlichting had het zwaar, net als schakelmateriaal. Daar zien we nu duidelijk herstel.” Ook sanitair springt eruit. “In de winkels in Venlo en Groningen hebben we de sanitairafdeling vernieuwd en zien we twee keer betere trends dan in winkels waar dat nog niet is gedaan.” 

Van ‘Duitse massa’ naar Nederlandse stijl 

De herinrichting van afdelingen is cruciaal. “We hebben de oude Duitse vloerafdelingen weggehaald. Dat was massa, bergen, per leverancier.” Tegenwoordig draait het om inspiratie. “We presenteren vanuit stijl- en smaakgroepen en denken van buiten naar binnen.” Dat legt hij uit met een praktijkvoorbeeld. “De klant komt binnen met een beeld: eiken, visgraat, gelijmd, een budget van vijf- of tienduizend euro. Die denkt niet in leveranciers of in merken. En toch doen veel retailers dat nog wel. Die presenteren dan per merk, terwijl wij nu beuken bij beuken hebben en eiken bij eiken. Veel meer ingericht op het zoek- en beslisgedrag van de consument.” 

‘Wij moeten het niet van meubelen hebben’ 

Als we Pieters vragen naar trends, zegt hij dat Bauhaus daarin niet per se voorop hoeft te lopen. “Tuinmeubelen, daar moeten wij het bijvoorbeeld niet van hebben. We verkopen als bouwmarkt vooral spijkers, hamers, hout en gips. Dáár maken wij de omzet mee.” Tuinmeubelen mogen, maar zijn geen kern. “Je trekt de klant binnen met een mooie actieprijs, maar vooroplopen hoeft niet. Dat doet de buurman (Kees Smit in Amersfoort) wel.” 

Vooruitblik 2026: ‘Geen oeh- of ah-moment’ 

In 2026 verwacht Pieters geen grote verschuivingen. “Ik zie nog niet iets waarvan ik denk: oeh, daar missen we de boot.” Zijn grootste zorg zit in de politiek en de geopolitiek. “Rust is belangrijk. Politieke stabiliteit. En eerlijk gezegd ben ik ook wel bezorgd over de AI-hype op de beurs. Als die bubbel klapt, kan dat voelen als 1999, 2000.” Toch is hij gematigd positief. “De Nederlandse economie, bestedingspatronen, verhuizingen, nieuwbouw … daar maak ik me niet zo druk over.” Voor de totale doe-het-zelfsector verwacht hij in 2026 ‘ongeveer plus 2,5 tot 3%. “Zeg 2,5% procent inflatie en 1% volumegroei, waarbij wij niet alle prijsstijgingen zullen doorberekenen. Dat doen we bewust niet.” 

Online: ‘Gratis bezorgen is onzin’ 

We spreken Pieters ook nog over Bauhaus’ online ambities. “We willen daar wel groeien, maar niet tegen elke prijs. Gratis bezorgen is onzin. In de winkel zit transport ook in de prijs.” Een test met lagere bezorgkosten bewees zijn punt. “We verkochten vier keer zoveel, maar verdienden niks.” 

Lokale vrijheid als kracht 

Tot slot benadrukt Pieters de positie van Bauhaus Nederland binnen de internationale groep. “Wij zijn een zelfstandige eenheid. Lokale vrijheid is een van onze belangrijkste pijlers.” Toch is hij ook heel blij met de sterke moederorganisatie achter zich. “In Duitsland zijn we marktleider. Dat vinden ze in Mannheim niet altijd nodig om te melden, maar het is iets om trots op te zijn. Al moeten we het ook niet overdrijven.” 

MIX sprak met de directies van alle bouwmarktketens over 2025 en 2026. Zie de uitspraken van:

• Joost de Beijer van Intergamma,
• Evert de Goede van Hornbach,
• Corine Duchenne van Praxis,
• Markus Pieters van Bauhaus,
• Miriam de Bruin van Hubo
• en Hans Hortensius van KlusWijs.