Toen Anouk Beeren eind 2019 begon als directeur cross-channel bij Intergamma, lag er volgens haar al een goed digitaal fundament om op door te bouwen. Door corona kwam de focus logischerwijs op de operationele kant van de zaak te liggen, inmiddels kan Beeren zich naar hartenlust toeleggen op de klus waarvoor ze is aangenomen: het uitwerken van de klantstrategie. Daar horen fundamentele keuzes bij. “Bij alle producten moeten klanten drie opties hebben: kopen in de winkel, laten bezorgen of afhalen, ook ladders, verhuisdozen en gipsplaten.”

Het is rustig op het hoofdkantoor van Intergamma als MIX een interview- en fotoafspraak heeft met Anouk Beeren. Vrijdag is sowieso niet de dag waarop de meeste mensen aan het werk zijn, corona heeft eraan bijgedragen dat ze dat steeds meer vanuit huis doen.

De directe aanleiding waarvoor we naar Leusden zijn afgereisd is Beerens opname in de ‘E-commerce 10 2022’, een jaarlijkse lijst van vaktitel Emerce met de tien meest innovatieve e-commerceprofessionals van Nederland. Het is een persoonlijke erkenning, die uiteraard ook positief afstraalt op Intergamma. Beeren: “Hiervoor heb ik bij Bidfood gewerkt, een horecagroothandel. Daar ben ik bezig geweest met digitale transformatie, hebben we chefs, leveranciers en partners online gebracht. Bij Intergamma ben ik op een rijdende trein gestapt, er lag een heel goed digitaal fundament, met een professionele development-organisatie en een gedefinieerde klantstrategie, ontzettend fijn. Er was dus al richting en focus, de opdracht was om de strategie in de praktijk te brengen.”

Beerens move van B2B naar B2C

Na tien jaar Bidfood werd het tijd om de bakens te verzetten volgens Beeren; het ontbrak haar niet aan zelfvertrouwen, maar ze was wel benieuwd waar ze elders toe in staat zou blijken, bijvoorbeeld bij een grote retailer. Ze had Intergamma via verschillende contacten leren kennen als een professionele organisatie met slimme gedreven mensen. In gesprekken kreeg ze de bevestiging van het goede gevoel dat ze al had. Bovendien: de basis stond, de relaties met franchisers waren bijvoorbeeld goed op orde, en er lagen ambitieuze plannen die ze graag ten uitvoer wilde helpen brengen.

Van een B2B-omgeving verhuisde ze naar een organisatie met een consumentenfocus. Groot verschil? “Dat valt mee als je je realiseert dat er ook in B2B uiteindelijk iemand op een knop moet drukken om een bestelling te plaatsen. Het draait allemaal om mensen. Als je je klant goed kent, kun je daar digitalisering en een omnichannel-strategie op loslaten. Dat is waar ik mee bezig was en waar ik nu ook mee bezig ben: vanuit een klantperspectief mensen verder helpen, digitalisering vanuit klantreizen. Een voordeel bij B2B is wel dat er doorgaans meer data voorhanden is, bij Bidfood kwamen veel klanten verschillende keren per week langs voor grote bestellingen. Dat maakt het eenvoudiger om goede klantprofielen te creëren. Aan de andere kant heb ik daar juist B2C-mechanieken ingezet om klanten te helpen en ‘voller’ te maken, door kanalen zo goed mogelijk in te zetten. Waar je bij B2B te maken hebt met een buitendienst, heb je bij B2C te maken met winkels, maar dat komt op hetzelfde neer.”

Corona had invloed op e-commerce van Gamma en Karwei

Enkele maanden nadat Beeren aan de slag ging bij Intergamma kregen Nederland en België te maken met corona. Het zorgde ervoor dat de ogen direct op de nieuwe directeur cross-channel gericht waren: “Mensen keken naar mij, dus ik kon ook meteen laten zien waar ik voor sta. In die periode heb ik de organisatie versneld leren kennen, dat was wel heel waardevol, te zien hoe de hazen lopen.” Een ander voordeel was dat corona versnelling heeft gebracht in de digitalisering, wat de (ontwikkel)capaciteit betreft, maar ook cultureel. Duidelijker werd immers hoe hard de winkels en online elkaar nodig hebben. “Daarvoor waren de winkels en online nog meer met zichzelf bezig, met de klantenservice daar een tussenin. Als ketchup in een broodje. Dat was niet altijd even leuk. Corona heeft het belang van samenwerking duidelijk gemaakt. Mensen gingen inzien dat digitalisering niet alleen noodzakelijk was, maar dat het ook allerlei nieuwe kansen bood. We hebben fricties weg kunnen nemen, uiteindelijk is dat goed voor de organisatie: een omnichannel-bedrijf denkt niet vanuit kanalen, maar redeneert vanuit de klant.”

Corona heeft Beeren op andere terreinen ook wel vertraagd, zegt ze. Door de pandemie, met de bijbehorende overheidsmaatregelen, aangewakkerde kluswoede en forse online groei kwam de focus heel erg te liggen op de operatie. “We waren in het weekend alles in het werk aan het stellen om een goed antwoord te bedenken op een overheidsbesluit, bijvoorbeeld. Pas sinds vorig jaar kwam ik meer toe aan waarvoor ik was aangenomen, de executie en implementatie van de klantstrategie.”

Zwarte cijfers in webshops Intergamma

Behalve van de operationele snelkookpan stond Beerens beginperiode bij Intergamma in het teken van het bouwen van haar afdeling en het creëren van winstgevendheid. Ze is trots op de stappen die daarin zijn gezet: “De afdeling staat, met een hartstikke goed team om verder te bouwen, waarbij er aandacht is voor zowel de harde als de zachte kant. Verder ben ik trots op de winstgevendheid van de webshop. Toen corona uitbrak heb ik eerlijk gezegd wel gedacht: ‘Nu gaan we nat, met die online piek, nu gaan we grof geld verliezen’, maar we hebben de P&L (profit & loss, red.) juist ontzettend weten te verbeteren. Daar hebben we ook wel op aangestuurd.” Het zegt volgens Beeren niks over Intergamma’s online prestaties in het vorige decennium: “Toen was de opdracht anders, wilden we een positie opbouwen online, en dat is gelukt.”

Sinds 2020 draait Intergamma winst op de online operatie, een situatie waar Beeren dus voor had getekend toen de pandemie uitbrak. De hoge volumes hebben allicht een rol gespeeld in de margeverbetering, maar er zijn dus ook scherpe keuzes gemaakt, je zou het concessies kunnen noemen. “Omdat de P&L van de webshop zwaar onder druk stond en die grote vraag op ons afkwam, hebben we dingen uitgezet. We zijn bijvoorbeeld gestopt met het bezorgen van producten van twee tientjes als daar zeventig euro verzendkosten aan onze kant bij kwamen kijken.”

Verandermanagement

Zo heeft Intergamma de tering naar de nering weten te zetten in een uitzonderlijke tijd. Inmiddels is een andere fase aangebroken volgens Beeren, waarin ze de klantstrategie in de praktijk kan brengen: “Digitalisering was en is heel erg belangrijk binnen dit bedrijf, qua innovatie en strategie. Waar momenteel de meeste aandacht naar uitgaat in mijn dagelijkse werk is de change-­component, voor elkaar krijgen dat mensen meegaan in het klantdenken, vanuit journeys in plaats van processen. Met onze afdeling doen we wat dat betreft missionariswerk binnen de organisatie, een organisatie die meer dan vijftig jaar bestaat en waarin altijd afdelingen zijn geweest voor inkoop, marketing en sales. Zij moeten logischerwijs wennen aan die ‘nieuwe’ mensen van e-commerce, die vaak heel slim zijn en een mening hebben. Die altijd vragen waarom dingen gaan zoals ze gaan en die daarbij al snel vragen om data.”

Ga er maar aanstaan, wil Beeren maar zeggen. Toch is ze goed te spreken over de progressie, die voor een belangrijk deel te maken heeft met een nieuwe manier van werken: Intergamma heeft vijf klussen centraal gesteld in zijn strategie, daarbinnen zijn zogenoemde priodomeinen aangewezen waar extra aandacht naar uitgaat, zoals het ophangen van raamdecoratie. Er zijn omzet- en groeidoelstellingen aan verbonden waar zowel de category- als de cross-channel managers op worden afgerekend. Beeren: “We sturen op dezelfde manier aan. De gezamenlijke opdracht is om klusjourneys binnen een categorie end-to-end zo goed mogelijk in te vullen. Waarbij we bijvoorbeeld goed kijken hoe we klanten in de winkel op slimme manieren verder kunnen helpen met online oplossingen. Helemaal logisch als je bedenkt dat 83 tot 84% van onze bezoekers eerst online heeft gekeken voor ze bij ons in de winkel komen. Dat ROPO-effect (Research Online, Purchase Offline) is enorm. Als we repeterende vragen in de winkel met digitale oplossingen weg kunnen nemen, dan hebben klanten meer regie op de winkelvloer en kunnen onze medewerkers zich toeleggen op de relevante vraagstukken. Daarom kijken we nu naar mogelijkheden om het schappenplan van de winkels te ontsluiten in de app. De meest gestelde vraag is immers waar klanten bepaalde producten kunnen vinden. Als medewerkers de tijd krijgen om met de klus van de klant mee te denken, dan kun je de klanttevredenheid echt met de curve van een hockeystick omhoog zien gaan.”

Online verdienmodellen van GMDF naar CLV

Waar Intergamma in coronatijd scherpe keuzes maakte in het bezorgassortiment, is de tijd nu aangebroken anders naar kosten en baten te kijken. Zoals de focus in de klantbenadering is verlegd van producten naar klussen, zal de focus in de rapportages verschuiven van losse orders naar klantwaarde op de lange termijn. Beeren: “We hebben eerder de stap gezet om met GMDF (Gross Margin after Delivery and Fulfilment) te werken, dus te kijken wat online orders ons opleveren als je alle logistieke kosten eraf haalt. Nu hebben we de switch gemaakt naar een CLV-model (Customer Lifetime Value). Daar hoort bij dat je op de ene order verlies kunt maken, wat je elders compenseert. Neem een klant die online verhuisdozen bij ons koopt – dat kan trouwens bijna nergens op internet in kleinere hoeveelheden: is dat een kostenpost of het begin van een liefdevolle klantrelatie? Waarin je die klant op allerlei andere producten en diensten kunt wijzen? Wij geloven dat de klantwaarde centraal moet staan. Na corona hebben we alle producten die we uit hadden gezet weer aangezet, ook de zogenoemde uglys. Daarbij hebben we de mogelijkheden voor snel afhalen in de winkel verbeterd. Onze klanten moeten in beginsel bij alle producten drie opties hebben: kopen in de winkel, laten bezorgen of afhalen. Daar zijn we nu volop mee bezig. We willen ook meer lijn brengen in onze bezorgpropositie, die is nu erg gefragmenteerd. Het is aan ons om heldere beloftes te presenteren aan de voorkant, door dingen aan de achterkant beter te regelen.”

Dit voorjaar heeft Intergamma een nieuw softwarepakket van Adobe in gebruik genomen, waarmee klanten persoonlijk relevanter kunnen worden benaderd, tijdens klussen, maar feitelijk in hun ‘levenslange’ relatie met de formules. Zo gaan Gamma en Karwei veel gerichter e-mails uitsturen op basis van de gedragingen en wensen van klanten, waar one size fits all de standaard was. “We gaan klanten minder irriteren en proberen om hen op de juiste manier te helpen, op de juiste momenten in zijn klantreis.” Behalve marketing automation horen bij de klantwaardefocus ook een herlancering van loyaltyprogramma’s en drie vernieuwde formuleapps. “Het zijn de pijlers onder onze klantstrategie”, besluit Beeren. “We zorgen ervoor dat klanten meer waarde bij ons vinden, en daardoor loyaler worden.” 

Intergamma en marketplaces

Veel gevestigde online retailers openen de poort voor andere online verkopers. Ze worden een (meer of minder gesloten) marketplace, waar derden hun waren op kunnen aanbieden tegen een verkoopcommissie. De aanbieder van de marketplace kan zijn aanbod vergroten en extra inkomsten genereren. Zo openden webwarenhuizen Amazon en bol.com hun platforms voor zo’n beetje iedereen die iets te verkopen heeft. Daarnaast zijn er door retailers branchespecifieke marketplaces opgezet, zoals Zalando, MediaMarkt, Decathlon en H&M hebben gedaan. Nederlandse voorbeelden zijn er ook, met Blokker, fonQ en kleertjes.com. Beeren zette een marketplace op bij Bidfood, plannen in die richting bij Intergamma kan ze niet concreet maken: “Er draait een kleine pilot met bol.com, waarop we zelf beperkt private label assortiment verkopen. We onderzoeken ook of het de andere kant op zou kunnen werken, welke rol wij als klusplatform zouden kunnen pakken. Of we daar iets mee willen ja of nee.”